建材家居老闆經營的十大死穴，你有嗎？

活命比他多發表於2018/08/31

導致容易犯錯誤、走彎路的原因一是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等的局限；二是家居建材行業本身是朝陽行業，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的企業老闆都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。

一個有趣的現象就是在家居建材行業裡，即使是一個細分行業的同行企業，每個企業的組織架構、部門名稱都不太一樣，職能和職責也各不相同，這也從側面說明了這個行業的不成熟。

一.企業文化落不了地

越來越多的老闆認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老闆們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在牆上、寫在手冊裡，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“牆上文化”、“應付文化”。文化在企業裡推不開、落不了地和老闆的原因非常大。

導致這個結果的原因是大部分老闆不清楚自己就是企業文化，老闆的文化就是企業文化，老闆如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業文化。老闆的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。

之所有落不了地是因為老闆想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至瓦相矛盾，老闆對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老闆文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。

二.企業離開親戚就玩不轉

有血緣關係的企業並不一定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。家居建材行業的老闆們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創業不靠親戚，能靠誰啊？誰靠得住啊？這也是個很現實的問題。

所以，絕大多數的家居建材企業不是夫妻店、就是親戚店，與老闆有血緣關係的親戚或多或少都在企業裡邊存在。要注意的是，國外的家族企業並不和沒有血緣關係的現代企業製度相矛盾，相反，很多國外的家族企業是建立起了現代企業製度和職業經理人機制的家族企業。

但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業製度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業大的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最後才是符不符合製度、規章。

即使企業老闆對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數的員工都是這麼想的：只要有親戚，就沒有公平！不管老闆喊得口號震天響，沒用。這更突出了創立中國最好的民營企業之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創業之初到現在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現實的做法是，隨著企業的發展壯大，老闆們要讓自己的親戚漸漸淡出企業。

三.鐵打的營盤沖水的兵

之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多家居建材老闆心中抹不去的痛。大部分家居建材的企業還不是靠制度、靠系統生存發展的時候，而是靠人。

人，特別是老員工一走，帶走了大批技術骨幹，企業的技術和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業落了個竹籃子打水一場空。留住人，特別是留住人才，是每個老闆必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業的競爭力、給員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法都應該是老闆們的必修課。

四.薪酬員工不提，我就不漲

老闆們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等於讓員工找好了下家之後再與老闆談判，多半是這種情況。到了老闆被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老闆們進退兩難，非常被動。

與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉昇機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現，可能是切實可行的解決辦法。

五.不用空降兵等死，用了找死

中國最成功的職業經理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背後的酸楚只有他們心裡最清楚。目前，中國的企業老闆能與職業經理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。

1.是中國現在的社會浮躁得不行，大多數老闆都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰略打算，對短期內做不出業績和銷量的職業經理人忍耐度有限。

2.是中國本身的職業經理人隊伍成熟度也不高，並且也是魚龍混雜，泥沙俱下，也多被老闆們不屑與詬病。

3.是老闆與職業經理人山於出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老闆清楚的還是經典的“木桶理論”：請了塊“長板”（職業經理人）回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發展的話，就不可能有裝更多水（出好業績、好銷量）的結果發生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀於林，風必摧之”的攻擊對象，“長板”（職業經理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

六.沒大企業的命卻有大企業的病

大企業病是什麼病？多半是機構臃腫、人浮於事、效率低下。這不是大企業想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業隨著組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。

大象（大企業）雖然流程長、決策慢、速度低，反應不夠靈敏，但這也是它的優點，決策失誤少、系統穩定、抗風險的能力強。家居建材企業的老闆多是麻雀（中、小企業），本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發揮自己的比較優勢。但很多家居建材企業老闆弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機構、部門林立，管理層級太多，人員人浮於事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業富貴病。

家居建材企業老闆應該謹記的是：機構精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執行到位，是中小企業生存和發展的法寶，在發展和成長階段需要長期堅持和追求的。

七.“小腳穿大鞋”

坦白地講，大多數的中國家居建材企業老闆的學習能力是很強的。願意去嘗試和採納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業來講，沒有先進與落後之分，只有適合、不適合之分。

很佩服很多老闆勇於把自己的企業當試驗的“小白鼠”的精神，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結合自己企業的發展階段和企業資源現狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老闆們才偃旗息鼓，棄之如敝履。家居建材老闆需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！

八.“品牌多動症”

現在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的企業和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老闆們大量的銀子和時間的。而且大部分的家居建材企業品牌都是默默無聞的行業品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，家居建材企業品牌建設還有很長的路要走。

但很多家居建材企業老闆對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形像等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、腦白金的“今年過節不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢？腦子裡浮現的可能就是腦白金。

家居建材老闆需要謹記的是：品牌資產的積累在於始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產，得了“品牌多動症”，可能獲得的是負資產。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老闆們愛患“品牌多動症”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數老闆是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。

九.“快就是慢，慢就是快”

很多家居建材的老闆，特別是做全國品牌的老闆，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網絡和渠道的佈局。看到全國地圖上每個地方者B插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導致了很多企業老闆的盲目冒進。成為網絡擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網絡質量的“白馬”就絕非一日之功了。

爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍：做爛了一個市場重新再起爐灶的投入是重新開拓一個新市場投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做；準備不充分，寧肯不做，很多時候是老闆們明智的選擇。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快，這是所有老闆們應該懂得的經營辯證法。